法佬汇郡主王迎军 采访杨进

“抓”杨进可不容易，要不是趁法佬汇GC之家开业的当口，很难与他坐下长谈：一个月里北京一周，上海一周，深圳一周，再加一周机动，他的日程总是满满的。此君金句频出，笑点不断，因而获封“法佬汇德云一哥”之雅号，只要一出口，你表情管理就别想了，包袱此起彼伏不重样。我们的采访在欢声笑语中开始，其乐融融中结束。2个多小时，信息量烧脑，饶是我自认对他还算“知根知底”都不得不中场叫停2次。既在跨国公司和大型民企把法务做到顶尖，又搏击商海连续创业，听了他很多故事的我仍然想听，想懂，想学习。

杨进，四川人，生在成都，长在康定，学在绵阳。18岁时因“少不更事兼有点小虚荣”在别人羡慕的眼光中报考了北京外交学院。没想到本应该成为外交官的他却走上了法律的道路。这是他“另类”的开始。

“你学外语和外事外交是怎么跟法律搭上边的？”我不得其解。

“外交学院庙小神仙大，除了外语院系，中国国际法研究会也设在那里，国际法系大大有名。本科学英语时，和国际法系的研究生师兄们打扑克打得火热，觉得法律比外语有意思，就跟着考研究生学了国际私法。”

毕业后的杨进短暂体验了一段律所生活后，很快就投入了创业大潮，人生传奇由此开始。

现在是民企高管兼法总的杨进遥想当年也是一枚创业青年，在正式开启法律生涯之前先后创办了两家公司，一家互联网内容提供商（ICP），一家信息本地化公司。

“二十来岁并没有很严肃地规划人生，当时就想什么都试试，多试错是不是就能找到正确答案。这是接触商业世界的初衷，当时感兴趣的是怎样把一个创意变成一个完整的商业计划，市场现状、需求描述、商业模式、差异化、增长测算和融资方案等都要想清楚，再把它意气风发逻辑连贯性感逼人地传递给投资人和小伙伴，让他们相信是你首先发现了一个新大陆，然后有钱的出钱，有人的出人跟你干。”

两家公司轰轰烈烈，业务发展高峰期一度达到200来人，年业务收入上千万，在2000年初期也是相当可观了。但一家在全球互联网泡沫破裂的过程中出售，一家坚持下来但杨进毅然转身。“相比物质财富，收获更多的是精神财富。”杨进这样总结自己的创业试水。

两次创业期间，杨进还见缝插针做了另外一个版本的B2C。“Back to College”，杨进自嘲道。

英国剑桥大学的研究生（LLM）学习让杨进学会了“永远准备一桶水去迎接一杯水”。图书馆的废寝忘食，永远读不完的书单，无所遁逃的小班讨论和一对一过堂，康河边的沉思冥想，每天和“八国联军”操练花式英语，各种角度和立场的观点交锋碰撞。“长见识，会包容了”，杨进感慨。

很幸运，就在杨进寻寻觅觅希望回归法律主业之时，法国工业皇冠上的明珠——阿尔斯通伸出了橄榄枝。于是乎，他成了阿尔斯通中国电力业务第一位本土项目律师。

传奇公司用传奇之人。阿尔斯通是全球五百强企业，在轨道交通和电力设备领域独步全球。杨进虽然是在阿尔斯通全球业务因燃机问题陷入低迷时加入，但彼时却是中国电力和交通基础建设高潮迭起之时，这为他提供了一个难得的学习和发挥平台。

“中国的电力和交通行业大致经历了三个阶段，最早是由阿尔斯通这样的跨国公司总包，中国以市场换技术，要求外资厂商带着一些本土厂家当徒弟做分包商；第二个阶段以联合体为特征，中外厂商分工协作，一起面向客户承担连带责任；第三个阶段中国厂商成了总包方，外资成了分包商。这就是中国在核心产业引进、消化、吸收和再创新的演进史。我经历了后两个阶段。大时代，大产业，大场面，很累，但长进很快。”

那段与各种电力项目有关的日子被杨进总结为“遇大江大河做水电，沿海岸线做核电，入深山老沟做火电，沙漠做太阳能和风电。”一年250天出差在外，总有三、四个月不怎么睡觉。

“今天到成都谈，明天就飞到大亚湾；上午和合作伙伴谈，下午和客户谈，协议都是背靠背的，晚上向欧洲总部汇报当天进展并请示明天的谈判策略；周一谈到周五，回去过个周末，下周一飞回来继续谈，通常一个项目要这样谈上三五个月……”

“一个核电站常规岛的主机设备供应加技术支持服务合同金额两三百亿，作为项目律师不仅要照顾好供货主协议、总分包/联合体安排、Incoterms、项目融资、保函、保险、技术转移/专利许可，更要从全局把握FIDIC、BOT、Turn-key等模式，整体平衡权利义务和项目风险。因为项目复杂，涉及面广且行业特殊，外部律师是上不了场的，只能在后台就特定事项提供支持，而提出问题、方案集成、文本拟定和谈判都是公司律师搞定，这种学习和成长机会哪里去找？”

“项目谈判的典型场景是外方就一名项目经理、一名法务和一名翻译，整个项目都在脑子里，而要面对的是国内客户方或合作方二三十人的谈判团队，因为客户方或合作方是多个部门代表参加，铁路警察各管一段。核电站某个部位的管子为什么要弯成四十五度？这和性能保证指标有什么关系？整锻转子质量在150吨以上，漂洋过海运输困难，贸易条件如何选择？焊接转子虽然能较好地解决运输问题，但探伤要求高，瑕疵责任（一般瑕疵和潜在瑕疵）如何确定？法国EPR和美国AP1000三代核电技术有什么不同？国际惯例和中国法律法规不一致时，如何平衡妥协？你很难分清这里面哪些是技术问题，哪些是商务问题，哪些是法律问题，天天和各色人等摸爬滚打在一起，法务的角色执念会渐渐褪去，你打心里会认为自己是个项目中人。”

经历了法律、商业和技术交织的千头万绪，杨进已经习以为常。“有这7年多的历练，基本上你就成了两只手可以同时玩很多个球的那种人，天上飘着一堆风筝，啥时候该拉哪个放哪个心里都很有数。更重要的是，一个项目律师要时时记住责任和义务的边界条件，大型复杂项目的一切约定都是互相影响、互为前提的；二是形成长期规划的能力，一个核电项目从签约到质保期结束大约要7年，项目律师要为未来7年中可能出现的冬天准备好小棉袄。”

“阿尔斯通让我见识了行业内顶级的专业水平。跨国公司中高手林立，这些人在各自的专业领域所展现的高度和风度让人心悦诚服。同样难忘的是跨国公司的组织学习力和记忆力。公司不会因为人员流动而损害专业经验的传承。比如，一个合同文本可能是好几代律师不断迭代持续优化形成的，公司对自己所从事的典型交易按类型建立了自有的合同文本库和风险指引。前辈们不断分享贡献专业知识和经验，新手上路也能很快达到高水平规范操作。这种组织学习力和记忆力是跨国公司的核心竞争力之一。就连一个保密协议都有单边和双边两种，照顾到不同的适用场景。现实和法律在变化，版本相应更新，有的文本已经更新到第50版。我常常被那些重大修订下面作者的详细解释和说明感动，这非常值得成长中的中国企业学习。”

“标准化和本地化是跨国公司风控的两个永恒主题，前者是总部发布并希望全球都遵守适用，后者是在总部标准化要求的基础上，允许区域根据自身情况所做的适应性调整，如合同里的责任限制，间接损失赔偿责任排除，专利许可里的“不质疑专利有效性”等，全球各个法域的做法不尽相同，这就需要当地的法务进行调整。中国法务团队在阿尔斯通中国区的法律指引和合同模板里留下了不少本地化印记。虽然也和总部吵吵闹闹，但这为本地团队赢得了尊重。”

“已经从本土第一个项目律师做到被总部屡次嘉奖的本地化人才榜样，又到欧洲总部工作一年，回来升任整个东北亚区的法务负责人，形势大好，怎么一转身去了TCL集团（以下简称TCL）呢？”我不解地问。

“跨国公司的角色定义很精确，注重严格的专业培养和职责分工，有时候你会想为什么要被这么精确地定义成一颗螺丝钉。一般而言，中国区在跨国公司全球收入中的占比大概在5%-20%，我想如果做到100%应该是什么样子。”杨进半开玩笑地说，“如果大鼻子总是送你定制衣服，而来年你发现居然穿不上了，是该换衣服，还是该换人呢？”

“正想着，猎头找上门来。听了一下，感觉这公司三十年坚守实业和国际化道路挺不容易，自己在跨国公司学的这些东西正好能帮上忙，也没多想，很快就决定了。”

TCL是消费电子产业大型民营集团，中国最早的国际化企业之一，因为在2003年和2004年连续并购法国汤姆逊的电视业务和阿尔卡特的手机业务而轰动业界，掌门人李东生更是坚守实业，产业报国的代表。杨进跟随内心，迈出了这一步，但这一步跨得真有点大，不但行业变了，企业性质变了，还把自己从北京搬到了深圳。

“首先，建制不一样。阿尔斯通建制完整，全球律师大几百人，分工精细，每个人做好自己的事就好；而TCL的集团法务包括我在内就5个人。如果说人家是百年的高楼大厦早就建好了，现在的工作更多是锦上添花局部修缮，那TCL的法务工作就是平地起楼，白纸写字。”

“其次，责任不一样。跨国公司的区域总部作为分支机构，管好区域内的事务就好，在阿尔斯通中国我看的就是那5%-20%。但到了TCL，你成了中枢大脑，要对全球100%的法律和合规风控负责，管理规范和文化从你这里输出，大案要案要由你坐镇处理，全球都看着你，这份责任的分量完全不一样。”

“第三，可能也是最大的区别，是对风险的态度不一样。跨国公司的风险文化与其发展阶段相匹配，比较成熟，多数跨国公司都属于风险厌恶型，法务的风控尺度偏紧；而对于民企，风险是一个中性概念。中国改革开放四十年，虽然发展很快，但还在成长期，这个时期的企业对风险持更为包容和开放的态度。很多中国的企业家都认为机会和风险并存，而把握机会就要敢于冒经过计算的风险。”

“风险中性不无道理，其实万事万物都和风险相关联，风险本来就是我们生活的一部分，比如，出门不带伞，就要冒下雨被淋的风险；买卖股票就要冒亏损的风险，我们之所以不带伞敢出门，明知可能亏损还要买卖股票，是因为基于我们的理智测算和判断，可以承担风险的不利后果。”

“空降兵要怎样才能存活壮大？”我饶有兴趣地问。

“这个问题更普遍地说，是专业人员如何融入一个新加入的组织，获得组织认可，实现自我价值和职业发展。个人认为这里首先有个认知和心态的问题。一个人在组织中的存在首先是由职务任命确立的，但职务任命只是赋予了一个人在组织中的拟制角色，而要在组织中建立起鲜活而被信赖的存在，需要有一种姿态，一种愿意做事，敢于做事的积极姿态。其次是能力问题，即会不会做事，既要做正确的事，又要把正确的事做正确。第三是意志问题，能不能做成事，以结果为导向，排除一切困难，交付符合预期甚至超越预期的结果。如果一个人心态积极勇于担当，专业理智判断良好，又总是能够建设性地提出合情合理的解决办法交付结果，那么信任、权威和资源倾斜自然都会有，哪还用担心能不能活下来。”

“据我的观察，市面上的法务大概有四种，一种是应激型法务（reactive），一种是互动型法务(interactive)，一种是积极型法务（active）,还有一种是主动型法务(proactive)。这就像不同类型的股票，内在价值不同，市场给的估值也就不同。”

“当然，法总永远是在给定的资源条件下工作，我从没有听说过哪家公司的法务资源是足够的，五个人可以做到五个人的最好，五百人也有五百人应该做到的最好，法总一定要确保把核心资源用在重点和优先级事务上，系统最优远比个体部门或个别事务上最优重要。”

“在美国我经常被打趣地介绍为最频繁出镜的中国专利被告公司的代表。遭遇专利诉讼是一种甜蜜的烦恼，就像苹果、三星，只有你的生意做大了，才可能经常碰到这种事。”杨进笑道。

“TCL在全球常年处理四五十起专利诉讼，这其中既有行业竞争对手发起的，也有不事生产，专门以专利起诉获利的专利流氓（NPE）发起的。专利诉讼很贵，一件专利一年的律师费动辄以百万美元计，如果败诉，代价更昂贵。”

“这个案子对TCL而言是背水一战，对方很强大，五件专利被我们无效掉四件，幸存的一件给我们带来了很大的麻烦，德州东区判决TCL赔偿1.3亿美元，我们提起了上诉。那段时间压力极大。”

所幸，凭借十二万分的努力和细致准备，杨进亲临美国一线备战演练，最后在联邦上诉法院成功逆转，把对方仅存的一件专利也无效掉了。“不仅我们松了一口气，这对整个行业的游戏规则也有很大影响。再过二十年，这个判例应该还会有人看。”

专利是个高度复合的行当，需要有技术、法律、商业管理和财务多方面的专业能力。能把所有这些能力集于一身的理想人才很难找，有“两条腿”就敢上阵的杨进一直在干中学。

因为很早就尝试过创业，而且法律也是科班出身，加上多年的管理经验，转型这码事对杨进倒不是特别大的挑战。

“前10年在阿尔斯通，我是帮跨国公司向中国产业玩家输出技术收许可费，后10年到TCL我成了被许可方。这样的经历有助于我理解双方各自的立场，找到平衡的支点，在双方都可接受的范围内促成交易。”

“当企业在国际市场的能见度越来越高，有人找上门来是很正常的事。专利的量化风险动辄数千万上亿美元，严重影响企业的当期业绩和可持续经营。TCL这些年打了这么多仗，形成了相当的应对能力，这些能力怎样才能更有效地利用和发挥？”

“事实上今天中国出海新兴势力遭遇的专利阻击，很多都是过去10年TCL已经遭遇过的，原告方、原告律师、还有用来起诉的专利都和当年我们遭遇的相同。我们已经做过作业，为什么其他中国企业还要花钱再做一次，能不能在我们此前工作的基础上，甚至直接基于我们打出来的结果去寻求优化？”

杨进清楚地看到一片蓝海。

“所谓职能部门市场化，就是拆掉部门的墙，做一家社会化公司，拥抱全世界的人才、资金、产业和客户资源，形成一个生态，用这个生态把包括TCL在内的客户更好地照顾起来。市场服务职能化则是乙方把在服务过程中获得的经验和教训提炼成为管理建议反馈给甲方，由甲方形成为公司的风控和管理制度。”

“我们帮助国内的出海和转型企业，那些愿意为生存、为发展而投入真金白银搞创新的企业，为他们提供专业化、市场化和国际化的专利全链条服务。”

杨进说紫藤是TCL制造业大树上开出的一朵高端专业服务的小花。

从律师助理到互联网创业者，到重回校园的学生，到跨国公司区域法务主管，再到本土国际化民企高管、法总，进而成为知识产权高端服务机构的董事长。杨进活活把自己折腾成了传奇。不断跨界转型，角色转换，频繁出戏，我说他的神经不是一般的粗，而他笑答：“经常被提醒，一直没错乱。”

他把自己的职业生涯划分为三个十年，第一个十年在跨国公司百炼成钢；第二个十年在本土国际化民企倚天屠龙；第三个十年刚开始，他的目标是让紫藤知识产权花开全球，助力中国。

法佬董事长杨进，是个传奇。

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